…必要額を数字で示し、資金の性質に合った形で運転資金を整えました。
９月は、銀行交渉と融資実務をテーマにお話ししてきました。銀行が融資をどこで判断するか、運転資金には資金の性質に合った借り方があること、そして自社の状況を銀行にどう見せるか。今回はまとめとして、これらをＡ社の一連の流れとして整理します。
Ａ社は、もともと資金繰りに余裕のない会社でした。業績を立て直そうと、中国からの輸入販売という新規事業に乗り出します。年間１億円の売上計画で、粗利で見れば5,000万円が残る計算でした。ところが、仕入れは現金100%の先出し、販売は入金まで最大45日、在庫の滞留は平均１か月。この条件を資金の流れで追うと、事業を回している間じゅう、常時1,600万円もの運転資金が寝続けることが分かりました。計画書には利益しか載っておらず、この1,600万円という数字は、資金繰り表を作って初めて見えたものでした。
ここがＡ社にとっての出発点でした。必要な運転資金が1,600万円だと数字で分かったことで、銀行に対して、何のために、いくら必要なのかを具体的に説明できるようになったからです。もし資金繰り表を作らないまま事業に突き進んでいれば、Ａ社はおそらく、手元資金が薄くなってから慌てて相談に駆け込むことになっていました。その段階では、足りない理由も必要額も曖昧なまま、厳しい交渉を強いられていたはずです。
Ａ社は、銀行が何を見るかを踏まえて準備を進めました。銀行が見るのは返済の原資と資金使途です。Ａ社は、この1,600万円が一度に返す性質の資金ではなく、事業を続ける限り必要とされ続ける経常的な運転資金であることを、取引条件とともに説明できるようにしました。仕入れの現金先出しと入金までの期間という構造から、なぜこの資金が寝続けるのかを、資金の流れで示したのです。
資金の性質が整理できたことで、借り方の見当もつきました。経常的に必要な運転資金ですから、短期間で返す前提の借入では無理が生じます。返済のたびに手元が削られ、事業に必要な1,600万円を維持できなくなるためです。Ａ社は、資金の性質に合った形で、返済後も手元資金が過度に薄くならないように、返済額と期間を事業の体力に合わせて設計する方向で相談を進めました。
そして相談の場では、決算書、試算表、資金繰り表の３つをそろえ、過去から現在、そして先の見通しまでを一続きで示しました。とりわけ資金繰り表によって、この先いつ資金が薄くなり、なぜ1,600万円が必要になるのかを、根拠を持って説明できました。数字の背景を自分の言葉で語れたことで、相談はお願いではなく、対話として進みました。
Ａ社の一連の流れが示しているのは、銀行交渉の成否は、交渉の場での駆け引きではなく、その前の準備でほぼ決まるということです。必要額を数字で把握し、資金の性質を理解し、それを説明できる資料をそろえる。ここまで整えば、融資の相談は自然と前に進みます。逆に、この準備がないまま資金が尽きてから動けば、同じ会社でも交渉は難しくなります。
もっとも、Ａ社の話には続きがあります。1,600万円の運転資金を整えたとしても、それはあくまで年間１億円という計画を回すための資金でした。事業が計画どおり伸びれば、あるいは計画を超えて伸びれば、必要な運転資金はさらに膨らみます。売上の拡大が、そのまま資金需要の拡大につながる。この、成長と資金繰りの関係こそ、10月のテーマです。
10月は、成長と資金繰りのバランスをテーマに、事業を伸ばす局面で資金繰りをどう守るかを整理していきます。Ａ社のように、売れば売るほど資金が必要になる構造と、どう向き合うかを考えていきます。
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